Как собрать костяк коллектива или Путь самурая


Продолжение. Позиция намбер ван здесь.
путь самурая, первые шаги в карьере
Позиция намбер ту:

Если в первой позиции все предельно просто – перенял и применил, то существует альтернативная ситуация – когда вас засовывают в самую ж… в смысле, ставят на самый трудный участок работ… Я бы даже сказал, на проблемную зону фронта (у меня почему-то всегда текущая работа с линейным персоналом ассоциируется с боевыми действиями…).

Вот тут важно не спасовать и показать все свои способности, так как на вас последняя надежда. И назад ВАМ отступать некуда. Редко встречаются случаи, когда не справившегося с задачей новоиспеченного руководителя возвращают на старое место… Обычно такие сами увольняются, если не повезет – узнаете причину на своем опыте (зачем портить праздник?)…


Существуют разные ситуации упадка отдела, службы или другого вверенного подразделения. Их причины и основные черты сугубо индивидуальны. Но нет ничего более основополагающего в работе руководителя, чем персонал. А значит, и искать решение ваших проблем необходимо в людях.

Если есть сотрудники в подразделении, у которых горят глаза и есть ничем не убиваемое желание работать, то не всё потерянно. Тогда ваша ситуация решаема за полиномиальное относительно короткое время. На этих-то сотрудниках вы и придете к вашей цели.

Да, звучит гадко, поскольку это означает, что вы будете эксплуатировать нещадно одних, пока менее эффективные сотрудники будут служить балластом. Согласны? Вас всё устраивает? Нет? Тогда увольняем балласт и начинаем работу с новыми сотрудниками с нуля.

Вы должны понимать, что если у сотрудника нет опыта, но он горит желанием работать, то у вас есть шанс его обучить и настроить под ваши нужды. А так как все будет происходить с чистого листа, то важно не упустить ключевые моменты, так как каждый упущенный момент будет стоить еще одного увольнения и попытки обучить следующего кандидата. И так до бесконечности. Не бойтесь ошибиться, бойтесь ошибаться на крупные суммы ;) Кроме того, при каждом таком цикле ваш опыт как руководителя будет расти.

Опять ремарка в тему:

Опытных руководителей не готовят учебные заведения. Бытует мнение, что опытного руководителя, способного и талантливого, формирует цикличность типа:

Пришел, увидел, победил. Получил цель. Набрал коллектив. Успешно провалил цель. Разогнал коллектив. Уточнил цель. Набрал коллектив. Выполнил цель. И так далее… до бесконечности…

Через несколько таких итераций (не менее трех) можно сказать, что данный руководитель – ОПЫТНЫЙ.

Если же нанятый сотрудник уже имел опыт работы в предметной сфере деятельности, то с ним могут возникнуть трудности. Особенно если он будет по своей специальности знать больше, чем вы… Ну, могу сказать только одно – вы либо хорошо работаете с людьми и убедите его вам подчиняться, несмотря на свою «безграмотность» в предмете подчиненного специалиста. Либо вы изучите тему и будете лучшим специалистом в подчиненном отделе.

Здесь догмы нет, но важно помнить, что вам платят за достижение поставленных целей, а не за вашу всеядность. Вам не нужно быть специалистом в сортировке бумаги, если у вас есть отлично разбирающийся в этом подчиненный, убежденный, что ваш авторитет непоколебим ;) Но проблемы с опытным сотрудником могут возникнуть немного на другой почве. Он мог прийти из другой организации с другими правилами. Тут вспоминается поговорка:

«Со своим уставом в чужой монастырь не ходят…»

Так что необходимо будет его переучивать, что тяжелее, чем просто «учить» новичка с нуля.

Итак, про тех, кого мы оставили без внимания – «люди с горящими глазами и желанием работать». Они либо у вас были, либо их у вас нет (смотри тех задание выше). Если нет, то в первую очередь вам надо искать таких сотрудников, повторять цикл приема-увольнения до тех пор, пока людей с желанием работать у вас не будет хотя бы 20% от общего числа работников коллектива.

Остальной балласт… Других, менее продуктивных сотрудников, теперь тоже можно иметь у себя в отделе. Конечно, тоже уделять им внимание, поддерживать благоприятный климат во всем коллективе, обучать таких сотрудников и растить их как специалистов.

Секрет в том, что люди с горящими глазами – это ваша подрастающая смена (шанс на третий конверт – смотри здесь), это ваша опора, без которой вы не справитесь. Если таких человеков у вас не будет, то вы обложитесь кучей руководящей документации, пропишите все шаги для выполнения тех или иных задач, доведете всё под роспись и все равно не будете чувствовать себя спокойно, так как в работников веры нет. Рабство мастдай.

Просто люди, которые приходят на работу с желанием достигать новых результатов, узнавать что-то новое, не стоять на месте, не плыть по течению, служат образцом для всех остальных, кто не имеет таковых качеств. Остальные просто тянутся за активистами как за лучом света. Главное, не обижать лидеров, иначе они могут превратиться в антилидеров, то есть в ваших врагов. Так что аккуратнее…

В качестве выводов: ищите активистов (людей с горящими глазами) и не отступайте от намеченной цели, иначе, ЕСЛИ НЕ ВЫ, ТО КТО?!

Похожие материалы по теме:

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.