Управление общением или как навязать свою идею


Звучит как лозунг «как стать успешным». В этом контексте мне представляются коммивояжеры с сумками всякой утвари, впаривающие вам в офисе свое экономически стабильное будущее.

Нет, речь идет не об очередной истории успеха. Меня всегда интересует только практическая часть. Наверное, потому как я по натуре «технарь».

Теперь по сути. Как заставить сотрудника не просто слушаться вас из денежной мотивации, но и из-за вашего авторитета?

Разговор

Надо его заработать. Но как? Делом. Но важно помнить, что «дело» для начальника не физические упражнения по перемещению товара или показательном примере того как правильно надо трудиться. Нет. «Дело» начальника – это умение правильно общаться. Все проблемы, с которыми сталкивается любой босс – решаются только общением.


Технике общения можно учиться так же как и технике продаж, технике монтажа проводки и так далее. Но на это должны уйти годы тренировок, проб и ошибок. Так или иначе в определенный период правильное общение будет вашим фирменным финтом.

У каждого своя методика, она эффективна в различных ситуациях, но есть и ряд универсальных приемов, о которых речь пойдет ниже. Их можно будет взять за основу и развивать каждый из них в своем направлении.

Метод Сократа. Это вопросы с утвердительными ответами. Метода на столько проста, что некоторые приходят к ней самостоятельно, не зная ни о каких научных названиях этого способа. В разговоре с собеседником вы используете ряд вопросов по теме или касательно темы беседы. Ответы должны быть предсказуемыми. Они могут выглядеть не просто как ответ «Да», но и как распространенные предложения с последовательностью действий, как самостоятельные выводы. Главное, чтоб собеседник почувствовал себя «капитаном Очевидность», отвечая на ваши вопросы. Проговаривая правильные ответы, он будет чувствовать, как повышается его «либидо» самооценка. В этот момент он становится уязвимым для навязанных вами идей. Вы мягко перехватываете пальму лидерства в разговоре, теперь делая «капитана Очевидность» уже из себя. Говоря очевидные, простые вещи вы позволяете соглашаться с ними вашему собеседнику. А соглашаясь с вами сотрудник принимает правила вашей игры. Среди всех ваших высказанных умных мыслей должна быть одна центровая – самая главная, согласившись с которой сотрудник примет её за свою. Вопросы и утверждения с обоих сторон можно чередовать с переменным успехом, главное не терять нити разговора и центрой идеи, с которой в конечном счете оппонент должен согласиться. Таким образом, после всего вашего разговора с определенной степенью вероятности ваш подчиненный будет считать, что он пришел к этой мысли самостоятельно. Или как минимум ваша идея не будет подвергаться никаким сомнениям, так как она была рождена в результате очередности очевидных утверждений.

Самостоятельный вывод. В этом случае даже ничего навязывать не нужно. Сотрудник сам должен сгенерировать единственно верное решение по заданному вопросу. Нужно только акцентировать внимание подчиненного на этом вопросе и плавно подвести его к правильному решению. Выводы могут отличаться от изначально планируемых вами, это основной нюанс, который необходимо учитывать при применении этого метода. То есть если вы до начала беседы с сотрудником считали, что в результате может иметься только один единственный путь решения проблемы, то, получив в конечном итоге другое правильное решение, нельзя сделать ошибки, отвергнув его. Если правильное решение сотрудника отличается от вашего «правильного», это не делает его менее эффективным! В остальном вся методика сводится к задаванию «правильных» наводящих вопросов.

Смена точки зрения. К этой методике приходится прибегать, когда оппонент не идет ни на какие компромиссы, отвергает все ваши доводы. Войдите в положение «трудного» сотрудника. Попробуйте с ним согласиться в некоторых допустимых моментах. Найдите общие точки соприкосновения. Дайте ему понять, что его доводы вами услышаны, поняты, рассмотрены. Поняв, что получили доверие со стороны оппонента в таком разговоре, можете переходить к следующей стадии – планомерного поэтапного переключения внимания с одного аспекта рассматриваемого вопроса к другому. Расширьте кругозор сотрудника по обсуждаемому решению. Может он не принимал вашу идею по простой причине – ему не хватало данных для его понимания. Рассматривайте все возможные варианты, чем больше вы их сможете рассмотреть и чем выгоднее вы сможете прорекламировать (правильно спозиционировать – более мягкая формулировка для противников рекламы) свое решение, тем легче согласится с вами оппонент.

Все эти принципы навязывания идей (решений) вы можете применять не только в процессе общения с подчиненными, но и с любыми другими людьми.

Конечно, как начальник, вы всегда можете прибегнуть к способу «Я СКАЗАЛ!», что, в принципе, приравнивается к идее «я начальник – ты дурак!». Эта схема работы, как я считаю, рано или поздно приведет только к страху со стороны подчиненных, так как сделать вам они по служебному положению ничего не могут. Или к отвращению. Об авторитете или уважении в этом случае говорить сложно. Но, всегда выбирать вам, на какую строну встать – на сторону добра, или на сторону зла…

Похожие материалы по теме:

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.