Угрозы распада команд и возможные решения этих угроз


Ранее мы писали как собрать (развалить) команду.

В прошлой статье мы говорили в основном о положительных сторонах команды. Сегодня хотелось бы затронуть темную сторону силы…

темная сторона команды

Основной скрепляющей субстанцией в команде является порождаемое ею многообразие решений и, как следствие, выбор наиболее оптимального и эффективного из этого многообразия.

При отсутствии новых ситуаций для решения может прийти чувство группизма (в бытовухе мы называем это явление «чувством стада»). Это когда каждая из ранее обособленных единиц команды чувствует свою принадлежность к группе и полагается на решение остальных членов группы, таким образом срабатывает эффект группового мышления. То есть задача сплоченности группы преобладает над задачей принятия правильного решения самостоятельно для последующего обсуждения с членами команды.

Так иногда бывает из-за того, что команда создавалась для решения очень сложных задач, а когда одолевает рутина и бытовуха с разными мелкими не нужными деталями, то команда плавно превращается в обычную группу. Пропадает стимул. Нет вызова, нет проблемы, и как следствие, нет причин для дальнейшего пребывания в команде. Как говорится «нет причин — нет следствий».

Кроме всего прочего для команды камнем преткновения может стать элементарнейшая задача, с которой, возможно, справились бы и «не специалисты», но для высокоэффективной команды эта задача может стать неразрешимой проблемой. Я бы связал это явление с нецелевым использованием работы команды.

Для того чтобы разобраться в причинах такого поведения команды необходимо рассмотреть ряд факторов, свидетельствующих о негативных тенденциях:

Иллюзия неуязвимости. Она заключается в том, что все члены команды твердо уверены в успешности своей деятельности. Они никогда не знали проигрышей и потому свято верят в свою непобедимость. От этого первый провал может стать последним.

Иллюзия единогласия. Заключается в том, что решения принимаются не всеми членами команды (прошу заметить тот факт, что соглашаясь, мы тоже принимаем решение), а лишь активистами. Если есть и противоположные мнения, то из-за их слабого озвучивания, их опускают из рассмотрения. Так накапливается негатив.

Иллюзия нравственности. В этом эпическом состоянии команда заблуждается в том, что свято верит в правильность своих решений. И как реверс, команда не верит в то, что может совершить плохой поступок. Не буду долго вдаваться в подробности категорий «хорошего» и «плохого», скажу лишь, что эти понятия очень субъективны, а грань между ними очень тонкая.

Общность стереотипов. Когда сложившиеся внутренние правила не позволяют рассматривать «неугодную» информацию, как впрочем, и приводят к явлению «избирательности источников».

Прямое давление. Это когда более активные члены команды «давят» на тех, чьи решения расходятся с их. Тут, думаю, и примеры не нужны, чтоб представить, как это происходит.

Рационализация. Она, как и прогресс – страшная сила. Основной тормозящий фактор для команды в этом явлении заключается в том, что члены команды находят оправдание и объяснение почему у них не получается прийти к единому решению, вместо того чтоб действительно принять это решение.

Самоцензура. Заключается в том, что некоторые члены команды скрывают свои обоснованные опасения от огласки, так как считают, что остальные члены команды в априори придерживаются другого мнения.

Защита от беспокойства. Так происходит, когда отдельные члены команды стараются «предохранить» остальных от «пагубного» влияния «иных» идей. Неугодные идеи объявляются вне закона и из рассмотрения изымаются.

Что же сделать для того, чтоб преодолеть этот неспокойный этап в жизни команды? Важно помнить, что для наибольшей эффективности самым важным в команде должно оставаться многообразие решений. Да иногда, возможна конфликтность, но ни в коем случае не отсутствие множества вариантов решений.

Дальнейшее положительное развитие команды возможно только благодаря грамотным действиям лидера.

Вот основные из этих действий:

— Как минимум в команде хотя бы один должен выполнять роль критика. Если его нет, назначьте его (в смысле вынудите его любыми гуманными способами). Не смогли назначить выполняйте эту роль сами.

— Лидер не должен выражать своей точки зрения как минимум в начале дискуссии, чтоб ненароком не перевесить чашу весов в пользу своего решения, пользуясь авторитетом. Дискуссия должна быть открытой.

— Если группа очень большая, то можно разделить её на подгруппы по тематическому признаку, так чтоб каждая отдельная группа отстаивала свою точку зрения. Только без поножовщины!

— Если тематический охват дискуссии выходит за рамки твердых знаний собранных в команде специалистов, то можно прибегнуть к тому, чтоб пригласить сторонних экспертов. Иногда можно прибегнуть к этому приему и со знающими спецами в команде для вливания свежих идей или грамотной критике со стороны.

— Иногда грамотные лидеры прибегают к так называемому приему «адвокат дьявола», когда один из заранее подготовленных сотрудников, всесторонне осуждает выбранное решение. Это побуждает к активной защите и проверке текущего варианта на устойчивость.

— Если обсуждение зашло в тупик – перенесите его на более поздний срок. Например, на завтра.

— Не забывайте поощрять сотрудников за обсуждение, пусть не делом, а словом. На сознание любого человека похвала действует как манна небесная.

Похожие материалы по теме:

0 комментариев

Только зарегистрированные и авторизованные пользователи могут оставлять комментарии.